张硕

基业长青的企业以“造钟而非报时”为核心理念，追求长期主义发展。然而时代变局的冲击，让这一切并不容易。

据麦肯锡最新报告，全球汽车业正经历“冰火两重天”：传统制造岗位以每周3%的速度消失，而智能座舱工程师的招聘需求却暴增200%。这场涉及280万人的职业大迁徙中，老牌车企的断腕求生与造车新军的攻城略地，正在重塑整个产业的生态地图。

与此同时，亦有一些企业在变局中实现了“与周期共舞”，用一份不俗的成绩单回答了“我们该如何赢得竞争”。近日，兰博基尼汽车2024年业绩出炉：营业额首次突破30亿欧元，达到30.9亿欧元；交付量达10687台；营业利润创历史新高，达8.35亿欧元，较2023年增长15.5%，巩固了兰博基尼品牌在全球奢侈品行业中的地位。

就此，兰博基尼汽车主席兼首席执行官史蒂芬·温克尔曼（Stephan Winkelmann）近期接受了《中国经营报》记者的专访，分享了兰博基尼保持市场前列的“秘籍”。值得一提的是，这位曾因优异表现被意大利政府授予“大军官勋位功绩勋章”，掌舵兰博基尼十几年的掌门人在采访中多次提及：“保持稀缺性，不急于求成，始终对当下趋势保持中长期的视角。”

我们看到，汽车行业变局既残酷也充满机遇，在战略转折的混沌期，保持优势的企业需“站在未来看现在”，拒绝路径依赖，战略随时代发展而进化。这也从侧面印证了《孙子兵法》中“势者，因利而制权也”的兵法战略。

首家实现全系车型混动化的超豪华车制造商

《中国经营报》：在行业承压、全球各个区域性市场都面临挑战的情况下，兰博基尼还能有一个好成绩，你认为关键因素是什么？

史蒂芬·温克尔曼：首先，我们不是一味追求产能，而是保持适度的稀缺性——产品需求高于产能，这有助于确保产品的保值率。目前全球范围内的平均订单排期约1.5年。而且，我们在品牌和品牌形象方面进行了持续投入。我们始终坚持营造创新、独特和卓越性能。

其次，我们全新车型均已完成混动化转型，我们是首家实现全系车型混动化的超级跑车制造商及超豪华车制造商，这一举措帮助我们获得了很大的成功。目前公司三条产品线都是全新的，包括Revuelto、Urus SE，还有即将面世的Temerario。

《中国经营报》：混动化转型收获了不俗的成绩单之后，兰博基尼对纯电产品的规划是什么？

史蒂芬·温克尔曼：我们选择在2030年前推出首款纯电车型，因为我们判断那时的市场将足够成熟。这将是一款定位2+2布局的GT车型，是兰博基尼产品矩阵中的“第四条产品线”。我们认为，这种设计既避开了与现有混动超跑的定位冲突，又瞄准了新兴消费群体对“电动化豪华出行”的需求空白。

《中国经营报》：这个时间点是如何判断的？

史蒂芬·温克尔曼：这种策略背后，是兰博基尼对全球市场差异化的判断。我们认为，中国消费者对电动车的接受度远高于其他国家，而欧美市场（需求）曲线较为平缓。我们认为，在超豪华领域，技术路线必须与目标客群的价值认知同步。例如中国富豪对智能座舱、长续航的强需求，与欧洲客户对驾驶质感的执着，迫使品牌在电动化进程中保持产品定义的灵活性。

“造梦”基因是品牌前进的动力

《中国经营报》：“充满起伏的时代亦创造独一无二的机会，很荣幸在这个阶段带领团队前进。”这是去年北京车展你的分享。如今一年过去了，行业也发生了深刻变化，比如AI大模型的“下场”，对此你有没有更深刻的体会？

史蒂芬·温克尔曼：挑战和变化是持续存在的。我们依然相信挑战也孕育着机会。过于“躺平”的环境会让人失去专注和危机感，企业亦如是。我认为挑战是我们身处的世界中必不可少的一个部分，尤其对兰博基尼而言，我们不仅面临经济环境变化的挑战，也面临地缘政治方面的挑战。

更重要的是，当下我们还处在整个汽车行业的转型阶段，这也是一个重大的挑战。这些因素叠加在一起对兰博基尼汽车而言又具有特别的意义，因为客户不仅是在购买车辆，也是为了实现梦想、达成成就。帮助用户“造梦”是让所有兰博基尼人非常振奋的事情。

《中国经营报》：如何保持上述“造梦”基因？

史蒂芬·温克尔曼：我们必须要确保这个产品既能够让年轻一代消费者接受，又能保持经典的魅力。所以当我们推出一款新车时，不能仅仅着眼于短期计划，而必须考虑车辆能否在整个生命周期内保持竞争力。这一点是我们一直在做的，而且结果也证明了这个战略非常成功。

同样，地缘政治的挑战也是不可忽视的。我认为，我们采取谨慎的态度，始终把握好需求高于产能的节奏，并在品牌定位和产品价值方面持续投入，这是正确的做法。也就是说，我们不会急于过度追求眼前的成就，而是始终对当下趋势保持中长期的视角。

从结果来看，我们在产品方面做出了正确的选择，对市场规模也有着准确的预测。我们从未急于求成。因此，我们始终保持着稳健的增长，让兰博基尼处于有利地位。

《中国经营报》：2024年兰博基尼实现了全系车型混动化的重要转型，那么在2025年兰博基尼有哪些重要举措继续推进电动化战略目标？

史蒂芬·温克尔曼：我们此前推出了Revuelto和Urus SE，而Temerario也将于今年在中国亮相。这标志着我们在“向金牛座之心前进（Direzione Cor Tauri）”电动化战略中迈出了至关重要的一步，成为首家实现全系车型混动化的超级跑车制造商及超豪华车制造商。在这一进程中，我们始终兼顾车辆性能的提升和二氧化碳的减排。我认为这是一个非常有效的策略，我们成功实现了在2021年提出的愿景。自此之后，兰博基尼汽车团队一直在不懈努力，致力于全面革新我们的产品线。

我们即将迈出的下一步是推出兰博基尼的第四款全新车型，即我们的首款纯电车型。这一战略举措与我们对未来市场的预测相契合，同时也顺应了在性能提升、超豪华纯电车型的稀缺性和吸引力方面的发展趋势。因此，我们计划到2025年，兰博基尼将在部分市场上实现全系车型混动化，2026年开始则将在所有市场全面部署混动化，我也期待着在兰博基尼的所有市场上实现全系车型的混动化。

《中国经营报》：作为一位掌舵兰博基尼十几年的“老将”，你如何看待当下汽车行业的“变”与“不变”？兰博基尼又是如何应对的？

史蒂芬·温克尔曼：先说“不变”：这也是我们根据几十年来对全球客户的深入分析所观察到的趋势——我们发现大部分消费者选择兰博基尼的原因始终在于设计和性能，当然也是基于对品牌的信赖。但与此同时，兰博基尼追求非凡设计和卓越性能的实现方式一直在不断变化，比方说在设计层面，我们每一代兰博基尼都采用了全新设计，但又兼具辨识度，能让你一眼就认出它是兰博基尼。

此外，在性能方面，我们一直强调超跑的重量功率比是一个非常重要的参数。但我们总说，功率大小很重要，但重量的控制可能更为关键。随着电动化带来新的挑战，我们必须在车辆重量增加的同时保持性能水平。因为搭载了电池包，车辆重量的增加是不可避免的。因此，我们努力的方向是打造极具驾驶激情的汽车，这意味着，即使车辆重量有所增加，其功率重量比依然能得到优化，性能也会进一步提升。这些始终是我们努力的方向。

“以守为攻”的中国市场战略

《中国经营报》：掌舵兰博基尼数十载，你如何看待中国超豪华车市场的变化？如何应对？

史蒂芬·温克尔曼：中国占据全球汽车市场25%的份额，但超豪车细分市场规模并不大。目前，中国市场的新能源汽车渗透率超30%，我们更多的是选择“以守为攻”的市场战略。选择“重点保持现有市场份额”而非盲目扩张。目前，插电式混动Urus系列车型在中国市场占比超40%，其兼顾日常使用的特性恰好契合本土消费者的实用主义倾向。

《中国经营报》：中国市场在兰博基尼的全球市场布局中有没有哪些角色定位的转变？

史蒂芬·温克尔曼：中国市场是我们全球化布局的一部分，我们正在调整中国市场战略，通过全球市场平衡抵御单一市场的波动。以我们的新车型Temerario为例，这是兰博基尼混动时代设计的超级跑车，将在中国市场同步首发，其融合空气动力学与电能管理的技术方案，既延续了兰博基尼的赛道基因，又回应了中国消费者对“科技感”的执着。

《中国经营报》：智能化也是中国消费者比较关注的维度，超豪华车市场是否也对这一趋势有所洞察？你们的发力点侧重在哪些维度？

史蒂芬·温克尔曼：我们看到了中国市场智能化趋势如火如荼，对兰博基尼而言，驾驶体验仍会是我们未来研发的重点。你也可以将此理解为兰博基尼的定力。在兰博基尼的价值观中，智能化绝非替代驾驶乐趣的工具，而是“提升人类潜能”的辅助手段。这种理念在产品端体现为两个层面：其一，技术服务于驾驶本质。Revuelto搭载的LDVI车辆动态控制系统，通过实时分析转向力度、路面状况等数据，自动优化扭矩分配与悬架硬度，让驾驶者更专注于操控本身。其二，智能化重塑用户体验。品牌正在将AI技术应用于售后服务体系，通过预测性维护、远程诊断等功能，“比以往更快地响应客户。”

《中国经营报》：中国消费者对于智能化的需求越来越高。但也有汽车爱好者认为，操控之车不应该花太多心思在智能化上，舍本逐末。兰博基尼对于汽车智能化的态度是怎样的？对于汽车智能化的未来发展有何规划？

史蒂芬·温克尔曼：我同意你的观点。当谈到兰博基尼时，大家更多关注的是驾驶乐趣，而不仅仅把车辆视为一个代步工具，真正重要的是客户驾驶兰博基尼时所能感受到的那种情感共鸣。因此，我们一坐进车里，就会全身心地投入到驾驶中。可以说，驾驶体验仍会是我们未来研发的重点所在。

与此同时，智能化不仅对当下至关重要，更对未来具有不可估量的价值。因为我们不仅仅视其为技术的进步，更将其看作对人类潜能的提升。在兰博基尼的新开发流程中，我们将更多地考虑智能化的应用。每当我们探讨新流程时，都会思考这项任务能否通过智能化的方式更高效地完成。

如今，我们已经在公司运用了一些技术，同时在客户体验方面，我们也能够比以往更快地响应客户需求。总体而言，智能化技术的到来对兰博基尼汽车来说是一个重要机遇，我们将其视为迈向未来的重要助力。

《中国经营报》：接下来是一个由DeepSeek提出的问题：中国年轻富豪群体的购车偏好日益多样化，作为一个超跑品牌，兰博基尼会为了这些区域性市场的变化来做一些调整吗？还是保持调性，坚持持续打造梦想的初心？

史蒂芬·温克尔曼：当我们谈到客户群体尤其是中国客户的变化，我们看似没变，实则已随着时代发展产生了很多微妙变化，兰博基尼一直在与时俱进。如果往前回溯十年或十五年，有人问我兰博基尼是怎样的品牌，我的回答或许会与今日有所不同。因此，我们的工作一直在不断改进，但在此过程中，我们绝不盲目跟风，也无须随波逐流，而是要创造自己的品牌调性，更好地去引领那些关注我们产品、品牌故事的人群。

老板秘籍

兰博基尼何以逆势增长？

首先，我们不是一味追求产能，而是保持适度的稀缺性——产品需求高于产能，这有助于确保产品的保值率。目前全球范围内的平均订单排期约1.5年。而且，我们在品牌和品牌形象方面进行了持续地投入。我们始终坚持营造创新、独特和卓越性能。

其次，我们全新车型均已完成混动化转型，我们是首家实现全系车型混动化的超级跑车制造商及超豪华车制造商，这一举措帮助我们获得了很大的成功。

如何保持 “造梦”基因？

我们必须要确保这个产品既能够让年轻一代消费者接受，又能保持经典的魅力。所以当我们推出一款新车时，不能仅仅着眼于短期计划，而必须考虑车辆能否在整个生命周期内保持竞争力。

同样，地缘政治的挑战也是不可忽视的。我们采取谨慎的态度，始终把握好需求高于产能的节奏，并在品牌定位和产品价值方面持续投入，这是正确的做法。也就是说，我们不会急于过度追求眼前的成就，而是始终对当下趋势保持中长期的视角。

简历

史蒂芬·温克尔曼

史蒂芬·温克尔曼从2005年到2016年担任兰博基尼汽车总裁兼首席执行官。在2018年初至2021年11月出任布加迪（BUGATTI）总裁之前，史蒂芬·温克尔曼于2016年3月担任过奥迪Sport（现AudiSport GmbH）的首席执行官。从2020年12月1日起，他返回兰博基尼汽车出任总裁兼首席执行官。

其多次被《福布斯》《欧洲汽车新闻》评为“最具影响力汽车高管”。其中，兰博基尼在其领导下连续多年创造利润纪录，被业界视为兰博基尼“复兴关键人物”。

记者观察

用“稀缺性”创造溢价

在超豪华汽车品牌普遍承压的2024财年，兰博基尼用27%的营业利润率收获了其史上最好的成绩单。

史蒂芬·温克尔曼将此归功于兰博基尼坚持在时代变局中为用户创造梦想，坚持践行“稀缺性创造溢价”的法则——即在产品端，产品需求要高于产能，这有助于确保产品的保值率。目前兰博基尼全球范围内的平均订单排期约1.5年。

在记者看来，供需关系的精确控制抵御了行业周期风险。这种策略看似保守，却暗含对超豪华市场本质的深刻洞察。

基业长青的企业立志于“造钟而非计时”，无论是兰博基尼的定位还是与史蒂芬·温克尔曼的交流，你都能直观感受到其“拎得清”的自省。一方面，保持帮助用户创造向往的造梦理念；另一方面，不急于求成，始终对当下趋势保持中长期的视角。

正如史蒂芬·温克尔曼所说：“如果往前回溯十年或十五年，有人问我兰博基尼是怎样的品牌，我的回答或许会与今日有所不同。因此，我们的工作一直在不断改进，但在此过程中，我们绝不盲目跟风，也无须随波逐流，而是要创造自己的品牌调性，更好地去引领那些关注我们产品、品牌故事的人群。”

合上旧地图，开启新征程。

值得注意的是，随着时代的变化，超豪华汽车品牌赛道的“稀缺性”也在不断延展边界，兰博基尼并没有流连于往日的“功勋”之上，而是积极拥抱变化，展望未来可能性，力争不断再造梦想。这背后是企业长期主义韧性的表征——史蒂芬·温克尔曼总是对未来的挑战表现出积极态度，他对记者所说的“充满变数的时代亦创造独一无二的计划”让人印象深刻。

多次采访史蒂芬·温克尔曼后，记者对兰博基尼的“豪华观”有了一个更温暖的理解：兰博基尼所期待的豪华，有宽厚的气度和动人的温度，从品牌成立以来，始终帮助客户在驾乘时拥有更多的归属感，向外探索世界，向内发现自己，与更好的那个“我”相遇。

在快速变化的世界里寻找不变的规律，在错综复杂的现状中发现有迹可循的未来之门，兰博基尼在此起彼伏的科技浪潮中抓住最基本的概念，在纷繁复杂的时代中保持一份稳定的世界观。也许，这才是人之为人最可贵的品质，一个豪华品牌最远的远方。

本版文章均由本报记者张硕采写